讓項目管理“唱”主角

統(tǒng)一思想 明確目標(biāo) 加強(qiáng)管理 提升水平

除集團(tuán)公司第二工程處全體管理人員參加會議外，集團(tuán)公司常務(wù)副總經(jīng)理王海宇，總會計師趙國江，副總經(jīng)理張磊，安全部經(jīng)理朱誠強(qiáng)、宣傳部主任唐安營等領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)邀參加會議。 會上，王海宇作重要講話，他說,一是改變觀念，正視改革。改革創(chuàng)新是企業(yè)良性發(fā)展的唯一出路，一個企業(yè)能否在市場立足，不在于它的規(guī)模，而在于它在市場同行業(yè)中的高度，高度決定企業(yè)出路。企業(yè)的高度源自于改革與創(chuàng)新的意識與行動。基于當(dāng)前環(huán)境，從企業(yè)實際情況出發(fā)，我公司年初進(jìn)行了系列改革，對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了較大幅度地調(diào)整。為了企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展，這是我們唯一的選擇。企業(yè)在改革的過程中可能要觸犯到個別人的利益，但為了大多數(shù)人的利益，這樣的決策也是無可厚非的。短期來講可能使少數(shù)人的利益受到損失，但長期來講如果能使大數(shù)人的利益得到保障，那這樣的決策就是正確的、英明的。二是著力提升項目經(jīng)理的自身素質(zhì)與工作能力。要想管好項目，實現(xiàn)集團(tuán)公司機(jī)構(gòu)改革的目的，項目經(jīng)理是重要一環(huán)。因此機(jī)構(gòu)改革后，首先要改變的就是項目經(jīng)理。因為按照現(xiàn)在的運行體制及對項目部的任務(wù)分工，改革后項目部的管理范圍要比以前大很多。原來主要以管項目進(jìn)度及現(xiàn)場為主，現(xiàn)在除了以上工作，還要管項目預(yù)算、項目成本、項目資金使用、工程款的回收，同時要參與商務(wù)及合同談判等方面工作。這樣就要求項目經(jīng)理從原來的主要管生產(chǎn)過度到對項目的全面管理。因此，要求項目經(jīng)理在繁忙的工作之余，要不斷地充實自己，不斷地學(xué)習(xí)，以提高個人工作能力與自身素質(zhì)，為管理好項目部打下良好基礎(chǔ)。三是打造優(yōu)秀項目管理團(tuán)隊。要管好一個項目，需要一個團(tuán)隊，僅靠一個人是不行的。除非是一個很小的項目，僅憑項目經(jīng)理能力管好還有點可能。如果對一個大項目來講，憑項目經(jīng)理一個人把項目管好，那簡直是天方夜譚。針對我公司來講，目前承接的都是大型項目，以后我們會繼續(xù)以承接大型或超大型項目為主，要集中精力搞大型項目。這就對項目管理團(tuán)隊提出了更高要求。一個項目管理團(tuán)隊，不僅項目經(jīng)理是好樣的，團(tuán)隊中的每一位都應(yīng)是好樣的，每個人都應(yīng)是你所從事專業(yè)的行家里手，且都能獨當(dāng)一面，缺一不可。我們在組織項目團(tuán)隊上必須朝這方面努力，要達(dá)到團(tuán)隊中的每個人呼之即來，來之能戰(zhàn)的狀態(tài)。四是全面提升項目管理水平與工作方法。有了優(yōu)秀的項目經(jīng)理及項目管理團(tuán)隊后，如何發(fā)揮項目管理團(tuán)隊的作用呢？如果沒有科學(xué)的管理方法與工作方法與之配套，那再好的項目團(tuán)隊也白搭，因為發(fā)揮不了作用。目前項目管理缺乏科學(xué)性與系統(tǒng)性，有的項目明顯缺乏管理，大家只是在干活，今天的活今天干完拉倒，沒有工作計劃。尤其管理人員，工作隨意性大，沒有目標(biāo)。其實作為一名管理人員，不管大事小事，接到任務(wù)后，最起碼要想到事情如何做？不能想怎么來就怎么來，哪黑哪住店。由于缺少管理，導(dǎo)致項目管理效率降低，低效率又會導(dǎo)致高成本，高成本會導(dǎo)致競爭力降低，沒有競爭力就會失去市場，最后是企業(yè)無事可干。那結(jié)果大家就可想而知了。因此為了企業(yè)的長久發(fā)展，我們必須從源頭做起，力爭盡快提升項目管理水平，改變落后的工作方法，把好的工作方法寫成文字性東西，形成規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，然后再把規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)貫徹落實下去，形成良性循環(huán)。只要管理水平提升了，那么項目進(jìn)度、工程質(zhì)量、安全文明等方面工作也就會迎刃而解。因此我們必須在項目管理上下功夫，爭取使項目管理的各項工作有較大提升。五是創(chuàng)建精品工程。剛才我們談了改變觀念，提升項目經(jīng)理水平，建設(shè)一支優(yōu)秀的項目管理團(tuán)隊及提升管理水平與工作方法，目的就是創(chuàng)建精品工程，為客戶提供及時、周到、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。我們可以想想，只有以上問題解決了，各項工作做好了，精品工程就會隨之而來。否則，我們談精品工程，那只是無源之水，無本之木。說到底精品工程是管出來的，不是簡單做做就可以達(dá)到的。因此我們必須改變觀念，加強(qiáng)管理，把一個個優(yōu)質(zhì)、精品工程交給自己的客戶，在給客戶滿意的同時，也給自己、給企業(yè)帶來物質(zhì)與精神上的回報。 集團(tuán)公司總工程師、第二工程處負(fù)責(zé)人張國勛作工作報告，他從三個方面闡述了本次報告的內(nèi)容：一是明確了第二工程處人員的崗位、區(qū)域分工和合同評審小組成員及其責(zé)任范圍；二是明確了第二工程管理處今年的工作思路。即：狠抓施工形象工程，治理較大事故隱患，做細(xì)典型事例處理，規(guī)范項目管理流程，培育員工工作責(zé)任，提升內(nèi)部管理動力；三是安排和布置了下階段工作計劃及有關(guān)要求。第一，計劃5、8月份組織兩次安全生產(chǎn)專項大檢查，12月份組織一次冬期施工專項檢查。第二，工程處每兩個月進(jìn)行一次綜合檢查，對各項目部進(jìn)行例行的檢查考核工作。第三，我們對項目管理工作重點放在：施工進(jìn)度管理，現(xiàn)場文明施工管理，技術(shù)、安全、質(zhì)量管理，后勤食堂管理等方面。同時，配合、協(xié)助做好投標(biāo)管理、材料管理、成本核算管理等工作。第四，認(rèn)真做好竣工工程保修工作，同時協(xié)調(diào)和處理小業(yè)主與物業(yè)工程部的關(guān)系，以順利收取竣工工程尾款。對今后的工程維修要求建立工程維修臺帳。同時，在質(zhì)量管理制度上進(jìn)一步明確項目部主要管理人員對竣工工程維修的質(zhì)量責(zé)任。第五，工程管理處積極參與對新開工項目施工準(zhǔn)備的各項工作，本著“因地制宜，勤儉節(jié)約”的原則做好施工現(xiàn)場場地規(guī)劃及各類臨建的搭設(shè)，以后新開工項目的現(xiàn)場平面布置圖必須報工程處審核同意后實施。第六，項目預(yù)算員要根據(jù)施工進(jìn)度計劃（月進(jìn)度計劃應(yīng)該由預(yù)算員參與完成），提前做好每個月的工料分析表，每個月底對主要工料的盈虧情況要做出分析報表交項目經(jīng)理參考決策。商務(wù)經(jīng)理對這個內(nèi)容提具體要求并進(jìn)行監(jiān)督管理。項目會計必須要組織做好每月的材料盤點，否則將追究相關(guān)人員的責(zé)任。第七，合同評審臺帳由張志新負(fù)責(zé)，每月底把各種材料的價格臺帳發(fā)至每個人的郵箱。合同評審表中，經(jīng)辦人統(tǒng)一填具體的人，備選的供應(yīng)商（分包方）必須有兩個單位，貨比三家嘛，如果是地區(qū)的獨家經(jīng)營必須詳細(xì)說明！否則不予評審。合同評審過程中，如果發(fā)現(xiàn)明顯不符合市場行情的合同，評審小組將會同集團(tuán)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)就此合同條款進(jìn)行市場調(diào)查以確認(rèn)合同簽訂的合理性。每季度根據(jù)實際情況抽取兩至三份合同進(jìn)行市場調(diào)查摸底，凡經(jīng)抽查發(fā)現(xiàn)確實存在問題的合同，我們將依據(jù)公司相關(guān)規(guī)章制度進(jìn)行嚴(yán)肅處理。 張國勛強(qiáng)調(diào)，我們這個企業(yè)沒有大企業(yè)的技術(shù)裝備與管理實力，也沒有小企業(yè)輕裝上陣（負(fù)擔(dān)輕）的經(jīng)營優(yōu)勢，集團(tuán)公司針對公司現(xiàn)狀及時作出的機(jī)構(gòu)調(diào)整及出臺的相關(guān)政策、制度是很及時的、是非常必要的，如果我們大家都能跳出“小農(nóng)經(jīng)濟(jì)”的圈子，站在公司的高度看待集團(tuán)公司的這次改革，那么就會覺得這些做法是正確的。今年集團(tuán)推行的以項目管理為中心的管理舉措給項目經(jīng)理權(quán)力的同時賦予了項目經(jīng)理更多的責(zé)任，這對項目經(jīng)理的組織與協(xié)調(diào)能力提出了更高的要求！希望我們的項目經(jīng)理及主要管理者要勇于承擔(dān)起這個責(zé)任！在實踐中不斷提升自己。我們工程管理處一定盡全力協(xié)助項目部做好各項管理工作。只要我們大家對自己及公司的未來充滿信心，排除一切干擾，緊緊圍繞項目管理這個中心，大膽工作，努力工作，嚴(yán)格管理，我想我們公司的明天一定會比今天好！我們大家的顧慮會減少，心情會舒暢！ 梅江南項目經(jīng)理王永勝代表全體管理人員發(fā)言，他從項目技術(shù)管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度計劃管理、成本管理、安全文明施工管理、后勤管理等六個方面介紹了項目管理經(jīng)驗。    

全國人大代表、廊坊人大常委主任張素珍等一行視察廊坊天利得益項..

有人員要再接再厲，繼續(xù)發(fā)揚好鐵軍精神，把抓好安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量做為所有工作的重中之重，最終以高品質(zhì)的形象工程交給市委市政府一個滿意的答卷。           

集團(tuán)召開09年度第一次綜合大檢查總結(jié)大會

sp;     會上，集團(tuán)公司總經(jīng)理錢志清對本次綜合大檢查作總結(jié)講評，并提出五點要求：        一是各分公司要加強(qiáng)業(yè)務(wù)的開拓。要動用所有的關(guān)系，不間斷的進(jìn)行市場業(yè)務(wù)洽談、投標(biāo)，一方面鍛煉相關(guān)人員的技能；另一方面在不同的市場條件下掌握市場行情。同時，要與各工程管理處密切配合共同抓好項目上的各項管理工作，要盡全力為項目部做好各項服務(wù)工作，確保各項目工程的正常進(jìn)行，促使項目管理工作更上一層樓，并積極做好竣工結(jié)算要款工作。        二是工程利潤的多少與全體管理人員的工資掛鉤。凡是虧損的工程項目，虧損多少，按70%由項目管理人員負(fù)責(zé)賠償，30%由分公司、集團(tuán)管理人員負(fù)責(zé)賠償，如果說某項目工程經(jīng)測定是賺100萬，而最后結(jié)果為150萬利潤，那就是管理出效益50萬，那50萬的70%即35萬由項目管理人員分配，30%即15萬由分公司、集團(tuán)管理人員分配。        三是針對工程項目低利潤采取的辦法措施。第一，把預(yù)算員、財務(wù)人員派往項目；第二，繼續(xù)實施開源節(jié)流工作，減少項目開支。        四是加強(qiáng)品牌管理。繼續(xù)實施品牌戰(zhàn)略，大樹特樹中聯(lián)品牌，從09年起，凡承接的工程一律掛中聯(lián)世紀(jì)的牌子，并必須做好自己品牌的形象工作。        五是加強(qiáng)人才建設(shè)。21世紀(jì)的企業(yè)競爭是人才的競爭，人才的引進(jìn)與培養(yǎng)培訓(xùn)，是關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，必須把人才引進(jìn)和培養(yǎng)培訓(xùn)當(dāng)作企業(yè)的戰(zhàn)略工程來抓。所以，希望集團(tuán)公司各部門和各分公司及時與人力資源部溝通交流，統(tǒng)籌解決好這個問題，在今年大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生中每個項目部招收不少于4——8個對口專業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生，安排到兩個崗位，第一是到項目放線組實習(xí)；第二到項目倉庫實習(xí)。到倉庫實習(xí)的通過2年的培養(yǎng)培訓(xùn)，可以往財務(wù)這條線輸送；在放線組實習(xí)的可往施工、生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、技術(shù)、資料線輸送，這兩個崗位作為集團(tuán)公司后備人才的培養(yǎng)之地。        錢志清強(qiáng)調(diào)，我們的目標(biāo)一定能實現(xiàn)，因為我們有對市場敏感且清醒的董事長做我們的帶路人，我們公司高層有一批較清醒的領(lǐng)導(dǎo)人。但我們前方的道路任重而道遠(yuǎn)，橫在我們面前的坎較多，我們必須團(tuán)結(jié)起來，利用團(tuán)隊的力量，跨過每一道橫在我們面前的坎，走向燦爛的未來。檢查組成員就各路檢查情況作了通報。

花世華在今年第一次綜合大檢查總結(jié)會上提出新要求

前的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形式及公司急需解決的問題，并提出了具體的要求。        一是項目部管理。在項目管理中，洽談項目是項目經(jīng)理必須具備的基本素質(zhì)。要想把項目做好，既要做好現(xiàn)場管理，又要抓好工程款的回收。        二是分公司的管理。各分公司要交接好原來部分的工作，要拿出大部分的精力和時間來全力開拓市場，要加強(qiáng)對項目的協(xié)調(diào)和監(jiān)督。               三是集團(tuán)公司的管理。今年集團(tuán)公司成立了一處和二處，今后的工作中，一處和二處必須形成競爭，要在競爭中，形成各自的一套管理辦法，目前文字性的材料還不到位，雙方必須要盡快拿出書面材料。        為進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)公司的正規(guī)化和規(guī)范化管理，花世華提出了六點具體工作安排。        第一，改變觀念。既要發(fā)揚自身優(yōu)勢，又要吸取別人的成功經(jīng)驗；第二，材料管理。在集團(tuán)公司必須要互通，形成資源共享；第三，財務(wù)管理。為預(yù)防第二次金融危機(jī)，在資金方面必須要多收少用；第四，人力資源管理。要完成新老交替，要招到合適公司發(fā)展的人才；第五，現(xiàn)場管理。現(xiàn)場管理要“盯”；第六，宣傳管理。要加強(qiáng)品牌推廣力度。

集團(tuán)公司機(jī)構(gòu)調(diào)整順利完成

團(tuán)近幾年一直保持著良好的發(fā)展態(tài)勢，取得了較好的經(jīng)營成果。但隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)競爭更趨激烈，該集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)充分認(rèn)識到，目前集團(tuán)公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置、內(nèi)部管理已不能適應(yīng)形勢發(fā)展的要求，改變員工的觀念，提高企業(yè)競爭力迫在眉睫。為此，該集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過認(rèn)真醞釀，在進(jìn)行調(diào)研策劃、制訂方案、宣傳動員等一系列充分準(zhǔn)備工作后，根據(jù)機(jī)構(gòu)調(diào)整總體方案計劃，按照“調(diào)整機(jī)構(gòu)、優(yōu)化體制、整合職能、提升管理”的總體目標(biāo)，對集團(tuán)公司進(jìn)行了調(diào)整：一是撤銷各分公司職能部門，成立了集團(tuán)公司工程管理一處和二處，減少了管理層次；二是調(diào)離了部分管理崗位上年齡偏大的老同志，啟用了數(shù)名年輕的大學(xué)畢業(yè)生；三是打破了吃大鍋飯的格局，施行了項目利潤獎罰制度；四是建立了嚴(yán)密的考勤制度，施行月月有考核，月月有核對，月月有確認(rèn)；五是對調(diào)整后的部門及人員定編定員、定崗定責(zé)，強(qiáng)化績效管理，提高管理工作水平，促進(jìn)集團(tuán)公司經(jīng)營發(fā)展。　　調(diào)整方案在實施過程中得到了集團(tuán)公司全體干部職工的理解和支持，目前機(jī)構(gòu)調(diào)整已經(jīng)順利完成。調(diào)整后的機(jī)構(gòu)運作正常，工作效率顯著提高，各項經(jīng)營業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展。

打造自主品牌 爭創(chuàng)一流企業(yè)

、朋友，致以節(jié)日的祝福！向全體員工及其家人致以節(jié)日的問候！祝大家新春快樂！         現(xiàn)在，我向大家作2008年度工作報告，主要回顧和總結(jié)過去一年的各項工作，并安排和部署下階段要著手開展的幾件要事。　　一、2008年工作回顧（略）　　二、2009年工作部署　　（一）積極應(yīng)對市場變化，防范金融風(fēng)險　　2008年我們深深感受到了金融危機(jī)給公司帶來的風(fēng)險與壓力。究其原因，主要還在于我們對風(fēng)險的防范意識不高，經(jīng)營管理意識淡薄，對環(huán)境變化應(yīng)對機(jī)制不夠靈活。為確保在危機(jī)面前，企業(yè)能健康、平穩(wěn)運營，2009年主要應(yīng)做好以下方面來應(yīng)對金融危機(jī)。　　1．嚴(yán)把工程項目承接關(guān)　　在工程項目承接上，繼續(xù)不折不扣執(zhí)行集團(tuán)要求，對墊資項目一律不承接，對合同條件差的項目一律免談。同時，在洽談工程項目時，不要過分關(guān)注合同利潤，要注重建設(shè)方實力以及工程項目的品質(zhì)，對項目的地理位置、項目策劃、產(chǎn)品定位、銷售前景等方面都要作為合同考察重點進(jìn)行分析研究。同時要嚴(yán)把合同關(guān)，尤其對計價原則、付款條件要認(rèn)真研究，要確保按月付款，一方面可滿足項目流動資金，另一方面可降低項目運營風(fēng)險。　　2．加大回收工程款力度　　積極回收工程款，確保按合同要求按期、如數(shù)收回工程款。如果建設(shè)方不按要求支付工程款，要及時采取有理、有節(jié)的措施，變被動為主動，以防越陷越深。2009年所有工程項目要確保多收少支，以保存公司實力為首選目標(biāo)。　　3．減少借款額度，保存融資實力　　2009年度公司借款總額只能減少不能增加，對在建項目、已竣工項目收回的工程款，除確保公司正常運轉(zhuǎn)所需資金外，所有資金一律優(yōu)先償還銀行借款。一方面可降低財務(wù)成本，為公司節(jié)約費用；另一方面降低資金運營風(fēng)險。在使用資金上，尤其是重大投資，必須經(jīng)科學(xué)論證，不能盲目投資，要保存融資實力，靜待發(fā)展時機(jī)。在危機(jī)面前要保守經(jīng)營，應(yīng)改變經(jīng)營理念，在當(dāng)前環(huán)境下，不要愣充“英雄”，有條件就上，沒有條件就不上。　　4．加大財務(wù)管理力度　　要加大財務(wù)管理力度，主要有兩個方面：一是成本管理；二是資金管理。在當(dāng)前微利的建筑環(huán)境下，要積極采取節(jié)約辦法，要努力降低成本，向管理要效益。在資金管理上，要確保企業(yè)正常運營所需現(xiàn)金，合理控制經(jīng)營現(xiàn)金流，確保每月凈現(xiàn)金流余額為正數(shù)。為企業(yè)正常運營提供康健、充足的血液。　　（二）實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合，推進(jìn)體制改革　　1．分業(yè)運營，打造核心競爭力　　一個企業(yè)，要有所為，有所不為。要想在一方面成為專家，就必須放棄另一方面。否則，就會狗熊掰棒子，什么也干不好。因此，集團(tuán)公司將逐步把建筑業(yè)以外的產(chǎn)業(yè)從中聯(lián)世紀(jì)剝離出來，使中聯(lián)世紀(jì)專攻建筑業(yè)。將建筑業(yè)外的產(chǎn)業(yè)統(tǒng)一由華一控股管理。實現(xiàn)分業(yè)運營，分業(yè)監(jiān)管。培養(yǎng)企業(yè)核心能力，打造核心競爭實力。　　2．去劣存優(yōu)，逐步“瘦身”　　過去以中聯(lián)世紀(jì)控股參股了一些企業(yè)，實踐證明，有些是成功的，有些不是十分理想。不是說選錯了項目，而是我們沒有合適的人，沒有充足的時間與精力去管理這些企業(yè)。因此，我們不能貪多，而應(yīng)求精。在分業(yè)運營與監(jiān)管后，我們將逐漸將經(jīng)營、合作不太理想的企業(yè)剝離出去，將股份退出，實現(xiàn)資源的優(yōu)化與升級，將有限資源用于自己最擅長的領(lǐng)域。　　3．專業(yè)化運營　　經(jīng)過分業(yè)、整合、剝離后，要確保每個子、分公司將業(yè)務(wù)重心放到核心業(yè)務(wù)上，按照公司戰(zhàn)略要求，集聚某個領(lǐng)域，將所屬業(yè)務(wù)做好、做精，打造各自核心競爭力，從而實現(xiàn)集團(tuán)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。　　4．繼續(xù)推進(jìn)建筑業(yè)體制改革　　隨著市場環(huán)境變化及公司發(fā)展，一些既有體制已不能適應(yīng)公司管理的要求。具體表現(xiàn)在管理效率低于，人浮于事。因此，從實際情況出發(fā)，我們將對建筑業(yè)現(xiàn)有體制進(jìn)行徹底改革，將根據(jù)每個公司實際情況，采取不同的方式，不搞一刀切。適合分權(quán)管理的，我們就放權(quán)；適合集權(quán)管理的，我們就收權(quán)。　　2009年體制改革主要從兩個方面進(jìn)行，一方面是集團(tuán)管理架構(gòu)改革，另一方面是項目管理與激勵體制改革。　　（1）管理架構(gòu)改革。對管理架構(gòu)改革主要針對集團(tuán)與下屬單位之間管理層級及各層級的部門設(shè)置。目的是使管理層級、管理幅度適應(yīng)公司現(xiàn)況，適合管理需要。不擺空架子、花架子，一切從實際出發(fā)，一切以有利于管理及公司發(fā)展為根本出發(fā)點。依據(jù)實際情況對現(xiàn)有機(jī)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，將多余的人員分流、轉(zhuǎn)崗或辭退。把合適的人放到合適的崗位，使其發(fā)揮最大的能量。　　（2）項目管理與激勵體制改革。2009年度對所有項目實行擴(kuò)大勞務(wù)承包。除主材外，與項目有關(guān)的所有費用都列入考核及承包范圍。對人工、輔材、機(jī)械、管理費等費用規(guī)定指標(biāo)，項目結(jié)束時，進(jìn)行核算，節(jié)約的按比例進(jìn)行獎勵，超過部分由項目部自行負(fù)擔(dān)。將項目管理與施工水平同薪酬掛鉤，充分調(diào)動、發(fā)揮各部門、各單位的積極性、主動性與能動性。實行項目承包主要是將項目管理責(zé)任更多地轉(zhuǎn)移到項目部，項目經(jīng)理為項目管理第一責(zé)任人，項目承包后，集團(tuán)對項目部各方面管理并不會放松，而是會更加嚴(yán)格，更加全面。目的是使項目部管理更加規(guī)范。　　（三）繼續(xù)加強(qiáng)精細(xì)化管理工作　　隨著建筑市場的競爭日趨激烈，建筑利潤的降低，對建筑企業(yè)的管理提出了更高的目標(biāo)，由于合同條件越來越苛刻，合同利潤已經(jīng)十分微薄。項目的精細(xì)化管理已成為建筑企業(yè)保持較高利潤的傳家寶。采用精細(xì)化方法來管理項目已勢在必行。對項目管理不夠精細(xì)，是造成我們直接費、間接費依然偏高的主要原因，在一定程度上存在設(shè)備租賃費用偏高、材料超耗嚴(yán)重等現(xiàn)象，造成了成本的提升。因此我們必須從根本上改變公司的經(jīng)營現(xiàn)狀，全面推行精細(xì)化管理。精細(xì)化管理要滲透到項目管理的各個階段，從工程中標(biāo)到工程竣工的全過程都要實行精細(xì)化管理。要做到：　　1．工程中標(biāo)后，公司總工要召集有關(guān)項目管理和技術(shù)方面的專家到現(xiàn)場進(jìn)行方案論證，在技術(shù)和經(jīng)濟(jì)方面提出優(yōu)化方案并主持編制項目實施性施工組織設(shè)計。　　2．開工前，各公司商務(wù)部要編制項目責(zé)任成本預(yù)算，確定項目目標(biāo)成本，測算合同利潤。在責(zé)任成本預(yù)算的基礎(chǔ)上，組織項目評估，測定管理利潤，簽訂項目管理責(zé)任書。其次，在施工階段要堅持集中統(tǒng)一管理。要建立高標(biāo)準(zhǔn)、大統(tǒng)一的基本管理思路。要利用企業(yè)信息化平臺，實行勞務(wù)分包集中招標(biāo)、大宗材料集中采購、機(jī)械設(shè)備租賃和資金財務(wù)集中管理。各公司要協(xié)助項目做好勞務(wù)分包、物資采購和設(shè)備租賃等關(guān)鍵過程的控制。要繼續(xù)落實好“陽光采購”和合同評審制度。要堅持定期對勞務(wù)分包、大宗材料和設(shè)備租賃發(fā)布指導(dǎo)價格，指導(dǎo)價格由各公司根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲋贫āΤ鲋笇?dǎo)價的分包、采購和租賃要堅持前置審批制度。　　3．要加強(qiáng)對竣工收尾階段項目的管理。由各公司工程部做好這方面工作，主要從四方面入手：第一、主體工程完工后，人員迅速調(diào)遷。第二、公司財務(wù)、商務(wù)部對外包隊伍結(jié)算，形成債權(quán)債務(wù)。第三、進(jìn)行完工審計，凍結(jié)項目的直接成本。第四、留守人員定編、定費用、定責(zé)任，管理費用納入預(yù)算管理。　　（四）加大人才引進(jìn)與培養(yǎng)力度　　目前，我公司管理人員優(yōu)秀后備人才明顯不足，必須加大人才引進(jìn)與培養(yǎng)力度。在人的問題上，數(shù)量不能代替質(zhì)量，我們要的不是量，而是質(zhì)，也就是一批適合公司需要的優(yōu)秀人才。而且當(dāng)前重要崗位上管理人員沒有形成梯隊，所以我們必須加大人才引進(jìn)與培養(yǎng)力度，為公司長期穩(wěn)定發(fā)展充實后備力量。二十一世紀(jì)企業(yè)的競爭是人才的競爭，是“知本”的競爭。如果沒有一批高素質(zhì)的優(yōu)秀后備人才，談企業(yè)的長期發(fā)展只能是一句空話。因此我們要把人才問題作為一項重要工作來抓，從現(xiàn)在開始要大力引進(jìn)與培養(yǎng)一批適應(yīng)公司發(fā)展的高素質(zhì)人才，并制定一套切實可行的人才引進(jìn)、培養(yǎng)與開發(fā)機(jī)制，為企業(yè)長期發(fā)展提供可靠的人才保證。　　在人才引進(jìn)上可以分為兩個方面。一是引進(jìn)有經(jīng)驗的人才，為我們眼前所用，只要有經(jīng)驗，有道德修養(yǎng)，即可為我所用。另一方面是引進(jìn)年輕的、有文化、有潛力的人進(jìn)行培養(yǎng)，為企業(yè)將來發(fā)展服務(wù)。在人才引進(jìn)上要不拘一格，要八仙過海各顯神通。要把這項工作作為一項重要工作來抓。　　在人才使用上，要建立新的用人機(jī)制，要以德為先，量才適用。要注重引導(dǎo)員工的思想，確保員工的發(fā)展思路與公司的發(fā)展思路與要求相一致。注重對員工的績效考核，以業(yè)績來評定個人的工作成績，要定期考核，并將考核結(jié)果與薪酬掛鉤，真正體現(xiàn)尊重知識，尊重才能，尊重人才的理念。　　（五）著力培育企業(yè)核心能力　　要想把企業(yè)做強(qiáng)、做精，必須培育核心能力，培育核心能力，是一個既需要耐力，又需要強(qiáng)度的過程。只有不斷地培育企業(yè)的學(xué)習(xí)力、變革力和執(zhí)行力，才能打造出企業(yè)核心能力。　　要想使企業(yè)不落伍，必須不斷地學(xué)習(xí)新知識。當(dāng)環(huán)境發(fā)生了根本性改變；當(dāng)我們不了解新模式、新理念、新知識時，我們只有靠不斷地學(xué)習(xí)才能掌握。金融巨變所帶來的整個游戲規(guī)則的改變，所帶來的對企業(yè)系統(tǒng)性能力的要求，都要求我們必須把學(xué)習(xí)力當(dāng)作一個企業(yè)的核心競爭能力去打造。　　人類在進(jìn)步，時代在發(fā)展。尤其在瞬息萬變的今天，我們必須具備一定的變革力，才能跟上時代步伐。只有深諳變革之道的企業(yè)，才能實現(xiàn)企業(yè)的成功突圍，實現(xiàn)企業(yè)的長盛不衰。要培育改革力，不但要有遠(yuǎn)見的卓識，良好的洞察力，更要知行合一，也就是不但要知到如何做，還要去做，同時也要做到、做好。這才是改革力的完美與理想境界，也是我們所要的。　　再好的戰(zhàn)略，再好的創(chuàng)新，沒有強(qiáng)大的執(zhí)行力都是白搭。回想我們企業(yè)的許多失誤，工作不到位的地方，許多都是執(zhí)行力不夠，不到位造成的。集團(tuán)公司的通知要求，會議要求，制度要求，有的分公司、項目部視而不見，聽而不聞。或者是聞而不動，結(jié)果是白白錯失良機(jī)，令人可惜，不但害了別人，也害了自己。希望能引起大家的重視，也希望大家能三思。　　（六）加強(qiáng)自主品牌建設(shè)　　在建筑品牌的范疇中，品牌涵蓋了企業(yè)規(guī)模、業(yè)績、質(zhì)量、信譽(yù)、服務(wù)、產(chǎn)品宣傳、社會效應(yīng)、文化價值等各個方面，并且這是一個系統(tǒng)的、持續(xù)的、長期的、瑣細(xì)的工作。中國建筑市場的不斷發(fā)展，促使建筑業(yè)逐漸進(jìn)入品牌競爭時代。一方面，品牌展示了企業(yè)的綜合形象，具有不可估量的市場價值，另一方面，品牌是建筑企業(yè)綜合素質(zhì)的標(biāo)識。建筑企業(yè)的成功與失敗，無一不與其品牌塑造的成敗密切相關(guān)。因此可以說，品牌已經(jīng)成為建筑企業(yè)生存與發(fā)展的重要支柱，也是未來建筑企業(yè)的核心競爭力。　　就目前我們企業(yè)的施工技術(shù)與水平來講，與大型施工企業(yè)相比，差別不是太大，甚至可以說比一些知名品牌企業(yè)的水平還要強(qiáng)。但我們與知名企業(yè)相比，最大的差距就是品牌，我們的品牌還沒有名氣，還未被市場大范圍認(rèn)可。由于這些年，我們大部分工程都是掛靠外單位資質(zhì)，在為別人做嫁衣，為別人搞品牌建設(shè)。隨著中聯(lián)世紀(jì)晉升一級資質(zhì)，基本上所有房屋建筑工程都可以承包，加上我們的施工水平與現(xiàn)有市場資源，在下階段，我們要著力打造自主品牌，努力把中聯(lián)世紀(jì)打造成市場一流，響當(dāng)當(dāng)?shù)慕ㄖ放啤！　≡诮衲昴酥两窈笙喈?dāng)長時間，我們必須把品牌建設(shè)作為一項重要任務(wù)來抓，搞品牌建設(shè)，不能靠做秀與投機(jī)，應(yīng)在經(jīng)營管理上下功夫，必須嚴(yán)把工程質(zhì)量與安全關(guān)，要信守合同，提高施工技術(shù)水平，降低施工成本，跟蹤服務(wù)，注重社會效益，傳播企業(yè)文化，為企業(yè)品牌的提升與傳播打下堅實基礎(chǔ)。　　（七）2009年建筑業(yè)各項工作目標(biāo)　　1．規(guī)模與產(chǎn)值目標(biāo)　　2009年注定是不平凡一年，在今年，我們各個企業(yè)的經(jīng)營難度將會更大，不確定因素將會增多。今年我們不對產(chǎn)值、規(guī)模做具體規(guī)定，首要任務(wù)是避風(fēng)險，保存實力，在新項目承接及對現(xiàn)有在建項目的運作上，要隨機(jī)應(yīng)變，相機(jī)而動。在重大問題的決策上，要一切按集團(tuán)公司要求去做。目標(biāo)是確保各公司正常運轉(zhuǎn)，不賠錢。　　2．安全生產(chǎn)目標(biāo)　　杜絕生產(chǎn)死亡事故；重傷事故控制在0.14‰以內(nèi)；一般事故控制在最低限度。　　3．文明安全工地目標(biāo)　　項目100%達(dá)文明安全工地。　　4．工程質(zhì)量目標(biāo)　　100%達(dá)市級優(yōu)質(zhì)工程；50%達(dá)到省級優(yōu)質(zhì)工程；爭創(chuàng)一項國優(yōu)工程。　　5．技術(shù)管理目標(biāo)　　技術(shù)先行，提供最優(yōu)、最經(jīng)濟(jì)的技術(shù)方案；通過技術(shù)節(jié)約成本，向技術(shù)要效益。　　6．費用控制目標(biāo)　　加強(qiáng)項目管理，力爭項目直接費用有明顯降低；管理費用占結(jié)算收入比例比2008年下降10%。　　2009年各項要求及具體工作目標(biāo)已明確擺在我們大家面前，新的一年我們要倍加努力，同心同德，奮發(fā)圖強(qiáng)，依靠集體智慧與團(tuán)隊力量，拿出切實可行的辦法，力爭實現(xiàn)全年各項目標(biāo)，奪取2009年的全面勝利！

集團(tuán)公司四喜臨門

臺上繼續(xù)健康、穩(wěn)定、快速發(fā)展，全面超額完成了全年各項目標(biāo)任務(wù)。在海門市委辦、市政府辦和市建管局對全市建工系統(tǒng)內(nèi)表彰的150個先進(jìn)集體、40名優(yōu)秀建造師、441名先進(jìn)個人中。中聯(lián)世紀(jì)建設(shè)集團(tuán)獲海門市優(yōu)秀建筑企業(yè)，8個項目部獲先進(jìn)項目部，3名員工被評為優(yōu)秀建造師，11名員工被評為先進(jìn)個人。

集團(tuán)公司召開2008年度總結(jié)表彰大會

集團(tuán)公司組織部分管理人員參觀《春天的故事》圖片展

革開放的經(jīng)驗，真實感受到蛇口從一個荒涼的海濱漁村發(fā)展成一個清新秀麗、孕育了上百家知名企業(yè)的現(xiàn)代化社區(qū)的發(fā)展軌跡。大家紛紛表示將繼續(xù)弘揚創(chuàng)業(yè)精神，為推進(jìn)集團(tuán)的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展貢獻(xiàn)力量。